被称为“中国的稻盛和夫”，这个“好为人师”的企业家到底图啥

前些日子，大家都在怀念管理大师---GE董事长杰克·韦尔奇先生，而让我们最难于忘记的是他对企业培训的专注。GE公司有个克劳顿培训中心，长年对GE的各级管理人员进行培训。

而杰克·韦尔奇自己退休后也成立了以他名字命名的商学院，他对商学院的教育工作达到了痴迷的程度。杰克·韦尔奇不仅是一位企业家，也是一位企业教育家。

某知名杂志曾长年对受访的企业一把手发出“德鲁克经典五问”，其中最后一问是：“我的后半生的目标和计划是什么？”近半数的企业家回答都类似：讲学、教书。因为，自己摸爬滚打，积累了一生的经验教训，希望能分享给更多的后来者。

宋志平老师就是个孜孜立言的企业家，宋总现为中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的“双料会长”。

在40年传奇企业历程中，曾一手将中国建材、国药集团两大央企从泥潭中拖出来，先后推动8家央企重组，整合上千家民营企业。他推进的建材行业联合重组，作为经典管理案例被写进了哈佛大学的教科书。

宋志平老师成功地带出中国建材集团和国药集团两家世界500强。作为继稻盛和夫之后唯一担任两家世界500强企业领袖的企业家，宋志平老师也因而被称为“中国的稻盛和夫”。

和只重实干的企业家不同，宋志平老师一边干一边写，到退休时已经出版了十几部著作，全是做企业的经验和教训，他自称为做企业的习题集。

他在企业里提出要像办学校一样办企业，管理就是教育。而今，在学校，他鼓励商学院学习医学院的临床制度和会诊制度，更多深入企业一线，增加“临床经验”，遇到具体案例，进行管理会诊。

2020年1月份宋志平老师最新出版了《企业迷思》这本书。书中涵盖了他长期以来辩证看待和解决问题的一些方法。以下从六个观点来概括本书精华，为企业管理者化解经营迷思、走出管理困局，提供宝贵经验与指引。

01   战略与管理

做企业最重要的是选好战略，战略是目标、是方向，是研究做什么、资源在哪里。战略是关乎企业发展方向性的问题，企业领导人是绑在桅杆上眺望远方的人，研究清楚战略是他们的第一责任，在这方面其他人都无法替代。

02   专业化和多元化

在工业化早期，绝大多数企业的业务都是专业化。随着企业的不断发展，面对的市场机会越来越多，竞争也变得越来越激烈，很多企业转向多元化经营。一般来说，坚持专业化的公司成功率会更高。

对于中小企业来说，主张做隐形冠军。德国靠一千多家隐形冠军企业成为世界制造业的佼佼者。

隐形冠军有三种基本特质：

一是专业公司，国际市场份额排在全球前三；

二是营业收入一般在50亿欧元之内；

三是企业的社会知名度不高。

业务不在多而在精。要“四问”“四不做”。

“四问”是指

1、自身在行业有没有优势

2、行业有没有发展空间

3、商业模式能否复制

4、能否和资本市场对接

“四不做”是指

1、产能过剩的项目不做

2、不赚钱的项目不做

3、不熟悉的项目不做

4、有法律风险的项目不做

03   有机成长和联合重组

所谓有机成长是指企业靠自我发展、内生式滚雪球式发展，而无机成长是指企业靠联合重组、兼并重组的方式发展。

企业要进行有机成长，企业整个内部联系是有机的，机制是有机的，而不是盲目铺摊子，进行“拉郎配”式重组。

04 管理和经营

管理是永恒的主题，管理主要是针对人、机、物、料这些要素之间的关系，是眼睛向内，为了降低成本。

在中国建材总结了一套管理工法——三精管理

即组织精健化、管理精细化、经营精益化。

在组织建设、管理、效益等方面，都突出一个“精”字。企业仅靠管理是不够的，尤其是面对市场环境、技术创新、商业模式等等的变化。

对于企业管理者来说，更重要的不是管理，而是经营。

今天面对外界的不确定性越来越多。管理是正确地做事，经营是做正确的事。要做好经营，就要做好选择和判断。企业家更多关注的应是做好经营，大量的日常管理工作可以交给副手或部下做好。

05   持续性创新和颠覆性创新

企业如果不重视颠覆性创新，过于迷恋管理、市场、服务，也有可能失败。

但颠覆性创新也不是总在发生，一个行业大概15年到20年有一次颠覆性创新。

作为企业来讲，还是要做好持续性创新。

企业在主业之内长期进行的完善性创新，就是持续性创新。

06   企业成长和员工成长

做企业都想企业快速成长，但过程中不能忽视员工，员工是企业的根本。

对于员工来讲，企业不光是谋生的平台，还应该成为乐生的平台，才能够把自己的命运和企业命运紧紧捆绑在一起。

企业以人为中心，是先人后事还是先事后人呢？我们认为一定是先人后事。

做任何业务要选到最优秀、最合适的人，如果人选不到，宁肯业务先不要做。选人主要有两条，第一条是人格厚重；第二条是痴迷者，一定要对这项业务特别痴迷，是个专业主义者。

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标签：宋志平,企业迷思,中国上市公司协会会长,中富资本学院,企业成长训练营